Oleh : Yovi Citra Nengsih
1.
Pendahuluan
Suatu industri berbeda antara satu
dan lainnya didasarkan atas karekteristik ekonomi, situasi persaingan, dan
prospek perkembangannya di masa datang. Tingkat perubahan berbagai faktor
seperti teknologi, ekonomi, pasar dan persaingan akan bergerak dalam satu range
tetentu mulai dari yang lambat sampai dengan yang cepat. Analisis industri dan
persaingan akan menggunakan alat dan teknik tertentu bagi perusahaan untuk
dapat menyesuaikan dengan perubahan dan kemudian membentuk kekuatan dalam menghadapi
persaingan. Pengertian industri adalah suatu usaha atau kegiatan
pengolahan bahan mentah atau barang setengah jadi menjadi barang, jadi barang
jadi yang memiliki nilai tambah untuk mendapatkan keuntungan .Beberapa hal yang dapat
diidentifikasikan sebagai faktor ekonomi yang utama yang berpengaruh dalam
membentuk kekuatan suatu industri adalah market size, lingkup
persaingan, tingkat pertumbuhan pasar dan siklus kehidupan industri, jumlah
pesaing dan besaran relatif dari masing-masing perusahaan pesaing, jumlah dan
besaran relatif pembeli potensial, dorongan untuk melakukan integrasi ke depan
dan ke belakang, serta kemudahan dan hambatan untuk memasuki atau keluar dari
jenis industri.
Industri sangat erat kaitannya
dengan persaingan. Karena tak mungkin suatu industri hanya berdiri sendiri
tanpa adanya hubungan dengan industri lain. Suatu industri memproduksi suatu
produk tentunya juga menggunakan bahan yang diperoleh dari industri lain. Untuk
itu, satu industri dengan industri lain itu selalu berhubungan dan tak jarang
melakukan persaingan.
Dalam makalah ini kami akan
menjelaskan tentang hubungan industri dengan pesaing. Persaingan industri
terjadi apabila suatu perusahaaan menganggap para pesaingnya adalah semua
perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama. Selanjutnya akan
dibahas mengenai analisis dan pengidentifikasian serta faktor-faktor yang ada
dalam persaingan industri.
2. Pembahasan
a. Analisis Industri dan Kekuatan
Pesaing
Analisis industri merupakan
kombinasi antara ekonomi industri dan strategi. Diawali dengan adanya tambahan
atas teori organisasi industri oleh Joe S. Bain (1950-an) yang menyatakan bahwa
struktur industri tidak hanya terbatas pada ukuran besarnya industri, tetapi
juga ditentukan dengan mobilitas hambatan masuk ke dalam industri. Selanjutnya
berkembang teori struktur industri yang berdasarkan pada premis bahwa perbedaan
tingkat keuntungan perusahaan merupakan fungsi kekuatan pasar yang didorong
oleh struktur inter-industri dan intra-industri. Porter menyatakan bahwa kelima
kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan
mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang
menguntungkan bagi perusahaan.
Ruang lingkup kelima kekuatan
bersaing tersebut yang pertama yaitu ancaman persaingan segmen yang
ketat, segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki
pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Kedua, ancaman pendatang baru,
daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan
keluarnya. Ketiga, ancaman produk substitusi, segmen tertentu menjadi
tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. Keempat,
ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli, segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining
power) yang kuat atau semakin meningkat. Dan yang terakhir, kelima yaitu
ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok, segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi
kuantitas yang mereka pasok.
Industri jika dikelompokkan menurut
jumlah penjual adalah sebagai berikut: monopoli murni, hanya satu
perusahaan yang menyediakan produk atau jasa tertentu diwilayah tertentu. Oligopoli
Murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi komoditas yang
pada dasarnya sama. Oligopoli yang terdiferensiasi terdiri dari beberapa
perusahaan yang memproduksi produk yang terdiferensiasi secara parsial (mobil,
kamera), menurut lini mutu, fitur, mode atau pelayanan. Persaingan
Monopolistik, banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan tawaran mereka
secara keseluruhan atau sebagian. Persaingan Murni, banyak pesaing
menawarkan produk dan jasa yang sama. Struktur persaingan industri tertentu
dapat berubah dari waktu ke waktu. Hambatan masuk yang utama menyangkut suatu
perusahaan diantaranya persyaratan modal, skala ekonomis, persyaratan hak paten
dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku, atau distributor, persyaratan
reputasi. Bahkan setelah perusahaan masuk ke industri tertentu, ia mungkin
menghadapi hambatan mobilitas sewaktu ia berusaha memasuki segmen-segmen pasar
yang lebih baik. Hambatan keluar yang sering dihadapi perusahaan, seperti
tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor dan karyawan,
pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang rendah akibat terlalu
terspesialisasi atau using, kekurangan peluang alternatif, integritas
vertikal yang tinggi dan hambatan yang emosional.
Setiap industri memiliki beban biaya
tertentu yang banyak membentuk tindakan strateginya. Perusahaan merasa lebih
bermanfaat untuk melakukan integritas kehulu atau kehilir (integrasi vertikal).
Produsen besar minyak bumi melakukan eksploitasi minyak bumi, pengeboran minyak
bumi, penyulingan minyak bumi, produksi bahan kimia, dan pengoperasian jasa
reparasi kendaraan. Tingkat globalisasi perusahaan di industri global harus
bersaing secara global, jika mereka mencapai skala ekonomis dan mengikuti
kemajuan terakhir teknologi.
b. Mengidentifikasi pesaing
Identifikasi pesaing meliputi jenis
produk yang ditawarkan, yaitu melihat besarnya pasar yang dikuasai (Market
Share) pesaing, peluang dan ancaman, serta keunggulan dan kelemahan. Kadang-kadang
sebuah perusahaan tertentu memiliki produk yang beragam. Tugas perusahaan adalah
mengidentifikasikan secara lengkap dan benar produk apa saja yang dimilki oleh
pesaing-pesaingnya. Identifikasikan siapa pesaing utama yang terdekat serta
pesaing lainya yang juga berpotensi mengancam perusahaan kita sekarang dan di
masa yang akan datang. Untuk melihat besarnya pasar yang dikuasai pesaing,
dapat dilakukan melalui segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam hal ini
perusahaan harus mengestimasi besarnya pasar dan market share masing-masing
pesaing. Market share yang harus diketahui adalah untuk masa sekarang dan di
masa yang akan datang, baik yang dikuasai pesaing maupun secara keseluruhan.
Dengan memperkirakan besarnya market
share, akan kelihatan peluang yang ada serta ancaman yang mungkin timbul
sekarang dan di masa yang akan datang. Setiap peluang harus dimasuki dan
diusahakan untuk menciptakan peluang baru yang sebesar-besarnya. Kemungkinan
ancaman atau masalah yang timbul pun harus segera diantisipasi sehingga tidak
menimbulkan masalah. Identifikasi kelemahan dan keunggulan berarti memetakan
atau mencari tahu keunggulan dan kelemahan yang dimilki pesaing.
Identifikasikan kelemahan dan keunggulan pesaing dalam berbagai bidang,
misalnya dalam hal kelengkapan produk, mutu, kemasan, harga, distribusi,
lokasi, serta promosi.
c. Menganalisis Pesaing – Tujuan dan
Strategi
Salah satu asumsi awal yang berguna
adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan
berbeda-beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka
pendek dan jangka panjang.
Sekelompok perusahaan yang
menerapkan strategi yang sama atas pasar sasaran tertentu dinamakan kelompok
strategis. Memilih pesaing dapat dilakukan dengan dua cara yaitu dengan pesaing
kuat versus pesaing lemah dan pesaing dekat versus pesaing jauh.
Diantara strategi yang digunakan
antara lain:
1)
. Strategi pemimpin pasar
Kebanyakan industri memiliki satu
perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa
pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan. Keunggulan perusahaan ini dari
perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan produk
baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan
pemimpin pasar ini bisa saja tidak dikagumi atau dikagumi, tetapi yang jelas
kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik
pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, ditiru
atau dijauhi.
Perusahaan yang dominan selalu ingin
tetap nomor satu. Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah.
Pertama, perusahaan harus menemukan cara untuk mengembangkan jumlah permintaan
keseluruhan. Kedua, perusahaan harus menjaga tingkat pasar yang dikuasainya
dengan cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya nanti
perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar tidak
berubah. Bila pasar berkembang, biasanya perusahaan dominanlah yang
memperoleh manfaat terbanyak. Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan
mencari pemakai baru, kegunaan baru dan penggunaan yang lebih banyak atas
produknya.
·
Pemakai Baru
Setiap kelas produk mempunyai
peluang untuk menarik pembeli yang belum kenal pada produknya atau yang
menolaknya karena masalah harga atau kurangnya ciri tertentu pada produk.
·
Kegunaan Baru
Pasar bisa diperluas dengan jalan
menemukan dan mengenalkan kegunaan baru dari suatu produk. Mengikuti pengunaan
produk oleh konsumen adalah kewajiban perusahaan yang harus terus
menerus dilakukan, prinsip ini berlaku baik bagi produk konsumsi maupun
produk industri.
· Pengunaan Yang Lebih Baik
Strategi yang ketiga untuk
pengembangan pasar ialah meyakinkan masyarakat konsumen agar menggunakan produk
lebih banyak pada setiap kesempatan.
Apa yang dapat dilakukan pemimpin
pasar untuk mempertahankan kekuasaannya? Tindakan yang paling konstruktif
adalah inovasi yang berkesinambungan. Pemimpin pasar tidak mau didikte oleh
keadaaan dan memimpin industrinya ke arah gagasan-gagasan produk baru,
pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan penekanan biaya.
Pemimpin pasar dapat juga berkembang
dengan jalan meningkatkan pangsa pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh
berpikir bahwa meningkatkan pangsa pasar akan dengan sendirinya meningkatkan
kemampuan lab mereka. Ini banyak tergantung pada strategi untuk meningkatkan
pangsa pasar tersebut. Biaya untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh
melebihi nilai penjualannya. Kotler (1993) menyatakan bahwa :
“Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum
mengupayakan kenaikan pangsa pasar”
Faktor pertama adalah kemungkinan
timbulnya tidakan anti-trust. Pesaing yang iri hati cenderung akan
meneriakkan “monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan
tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan
mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh.
Faktor kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang
diperlukan untuk memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya
sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat sehingga mengakibatkan
terkikisnya keuntungan. Perusahaan yang misalnya memiliki 60 persen pangsa
pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai
perusahaannya dan setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai kebutuhan
yang khas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil. Apalagi pesaing pasti
bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali. Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil
strategi bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang
lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun
beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih efektif dalam
peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak
keuntungan.
2). Strategi penantang pasar.
Pada dasarnya, penyerang dapat
memilih salah satu jenis perusahaan :
·
Perusahaan menyerang pemimpin pasar
Pilihan ini membawa resiko tinggi,
tetapi bisa merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang
benar-benar masuk akal bila si pemimpin pasar bukanlah “ pemimpin yang sejati”
dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus
diteliti dengan cermat adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan
mereka. Bila dalam kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang
dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus.
·
Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang
lebih kecil yang kurang berhasil serta kekurangan dana
Baik kepuasan konsumen maupun
potensi pembauran perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa
berhasil bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas.
Dengan demikian terlihat bahwa
ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan memilih apa yang akan dijadikan
sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada market leader, maka sasarannya
bisa jadi ialah merebut pangsa pasar.
Bila kita misalkan ada lawan yang
menduduki daerah pemasaran tertentu, maka ada lima strategi penyerangan yang
bisa dilakukan, yaitu :
·
Serangan Frontal
Penyerang dikatakan melakukan
serangan frontal bila ia mengerahkan massa dan kekuatannya tepat berhadapan
dengan lawan. Ia lebih menyerang kekuatan lawan daripada titik kelemahan lawan.
Bagaimana hasilnya akan tergantung siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan
yang lebih besar. Dalam serangan yang benar-benar frontal, penyerang menandingi
produk, iklan, harga dan seterusnya dari lawannya.
·
Serangan Melambung (Flank Attack)
Daerah yang diperkirakan akan
diserang selalu memiliki pasukan yang terkuat. Itulah sebabnya daerah sayap dan
belakang sering lemah, sehingga merupakan daerah sasaran musuh. Prinsip pokok
dari serangan yang modern ialah “kosentrasi kekuatan untuk menyerang
kelemahan”. Penyerang bersikap seolah-olah akan menyerang bagian yang kuat,
sehingga lawan mengerahkan semua daya ke bagian tersebut, namun serangan yang
sesungguhnya akan diarahkan pada bagian sayap atau belakang. Manuver ini sering
tidak menjumpai perlawanan apapun, karena penjagaan memang kurang. Serangan
sisi memang merupakan tindakan pemasaran yang cemerlang, terutama bagi perusahaan
penantang yang kurang memiliki sumber daya sebesar yang dimiliki lawan. Bila
perusahaan tidak bisa menyerang lawan dengan kekuatan penuh, maka ia bisa
menggunakan akalnya.
- Serangan
Mengepung (Encirclement Attack)
Merupakan kebalikan dari serangan
sisi, maka serangan mengepung merupakan usaha menembus daerah pemasaran lawan.
Manuver mengepung ini dijalankan dengan serangan besar-besaran terhadap
berbagai front, sehingga lawan harus melindungi bagian depan, samping dan
belakang pada saat bersamaan. Perusahaan penantang dapat memasarkan segala apa
saja yang dipasarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki pesaing,
sehingga tawaran perusahaan ini tidak mungkin ditolak konsumen. Serangan
mengepung akan berhasil sebagai suatu strategi ofensif bila pihak penyerang
memiliki sumber daya yang lebih dibanding yang dipunyai oleh lawan, dan bila
pihak penyerang yakin bahwa pengepungan akan sempurna dan cukup cepat untuk
mematahkan pertahanan lawan.
·
Serangan Lintas (Bypass Attack)
Serangan jenis ini adalah strategi
menyerang yang paling tidak langsung serta menjauhkan diri dari setiap gerakan
yang mengarah ke daerah pemasaran pesaing. Serangan ini dilakukan dengan cara
melintasi lawan dan menyerang pasar yang lebih lemah agar basis sumber daya dapat
diperluas.
·
Serangan Gerilya
Khusus bagi perusahaan-perusahaan
kecil, terutama yang kekurangan modal yang ingin menyerang pasar, ada pilihan
yang tersedia, yaitu serangan gerilya. Perang gerilya dilancarkan dengan
serangan kecil dan terputus-putus pada berbagai wilayah lawan.
Tujuannya mengganggu dan
mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak yang tepat. Pada
umumnya, perang gerilya dilakukan perusahaan yang lebih kecil melawan
perusahaan yang lebih besar. Disebabkan ketidakmampuannya melancarkan serangan
frontal maupun serangan sisi yang efektif, perusahaan yang lebih kecil tersebut
menyerang secara beruntun dengan promosi yang pendek dan potongan harga pada
beberapa tempat secara sembarangan dalam wilayah yang dikuasai perusahaan yang lebih
besar. Tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan-lahan melemahkan
kekuasan atas pasar. Dalam hal ini, penyerang tetap harus menentukan apakah
akan melancarkan serangan besar atau serangan kecil-kecilan dan dilakukan
terus-menerus.
3). Strategi pengikut pasar
Banyak perusahaan yang lebih suka
mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Karena pengikut sering merupakan
sasaran serangan utama oleh penantang, ia harus mempertahankan biaya produksi
yang rendah, mutu produk serta pelayanan yang tinggi. Ada empat strategi yang
berbeda: Pertama pemalsu, meniru bulat-bulat produk dan kemasan
pemimpin. Kedua, pengklon, menyamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan
produk pemimpin. Ketiga, peniru, mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun
masih mempertahankan diferensiasi kemasan, iklan, harga,dll. Keempat,
pengadaptasi, mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau memperbaikinya.
4). Strategi pengisi relung pasar
Dalam hampir setiap industri, selalu
terdapat perusahaan-perusahaan kecil yang mengkhususkan diri pada sebagian dari
pasar dan menghindari bentrok dengan perusahaan- perusahaan besar.
Perusahaan-perusahaan kecil ini menempati “relung-relung” pasar yang mereka
layani dengan efektif melalui spesialisasi, dan yang cendrung diabaikan perusahaan-perusahaan
besar. Perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti:
penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang
pintu (threshold firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms). Perusahaan-perusahaan jenis ini
mencoba masuk ke satu atau lebih celah-celah pasar yang aman dan menguntungan.
Satu relung atau celah pasar yang ideal akan memiliki beberapa ciri yaitu
memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa menguntungkan,
memiliki potensi untuk berkembang, diabaikan oleh perusahaan besar, perusahaan
memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung pasar
tersebut secara efektif, perusahaan mampu membela diri dari serangan
pesaing besar dengan membina “Goodwill” atas produknya.
Gagasan pokok dalam menggarap relung
pasar ini ialah “spesialisasi”. Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam
hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pasarnya. Menurut
Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih, yaitu :
spesialis pemakai akhir, spesialis tingkat vertikal, spesialis ukuran pelanggan
tertentu, melayani pelanggan khusus, melayani daerah geografi tertentu,
spesialis produk atau lini produk tertentu, spesialis produk dengan sifat
khusus, spesialis kerja pesanan, spesialis mutu / harga tertentu, dan spesialis
jasa.
Perusahaan kecil yang melayani hanya
sebagian kecil dari pasar ini menghadapi resiko berat apabila pasarnya menyusut
atau diserang pesaing. Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani lebih dari
satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu saja (sigle niching).
Dengan mengembangkan kekuatan pada lebih dari satu relung pasar tersebut,
perusahaan dapat memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa
perusahaan besar memilih strategi “multiple niching” daripada melayani seluruh
pasar. Yang terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil
dapat saja menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini
merupakan satu dari sekian jawaban.
d). Analisis kekuatan dan kelemahan
pesaing
Sebuah perusahaan perlu mengumpulkan
informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing.
Menurut perusahaan
konsultan Arthur D.Little sebuah perusahaan akan menempati satu di
antara enam posisi kompetitif di dalam pasar sasaran. Pertama, dominan, perusahaan ini mengendalikan perilaku
pesaing yang lain dan memiliki pilihan strategis yang
luas.
Kedua, kuat,
perusahaan ini bisa mengambil tindakan mandiri tanpa
membahayakan posisi jangka panjangnya dan dapat mempertahankan posisi
jangka panjangnya apa pun tindakan yang dilakukan oleh pesaing. Ketiga, cukup baik,
perusahaan ini memiliki kekuatan yang bisa dimanfaatkan dan peluang yang
ada diatas rata-rata untuk meningkatkan posisinya. Keempat, cukup, perusahaan ini
memiliki kinerja pada tingkat yang cukup untuk mencapai hasil memuaskan yang
bisa terus mempertahankan dalam bisnis.
Namun, perusahaan ini ada karena dibiarkan oleh perusahaan yang
dominan dan memiliki peluang dibawah rata-rata untuk ada meningkatkan
posisinya. Kelima, lemah, perusahaan ini harus berubah atau kalau
tidak, keluar dari pasar. Keenam, tidak berpeluang, perusahaan
ini memiliki kinerja yang tidak memuaskan dan tak ada peluang untuk
memperbaiki. Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel
ketika menganalisis para pesaingnya: pertama pangsa pasar (share of market),
pangsa pesaing atas pasar sasaran. Kedua, pangsa ingatan (share of mind),
persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan,
“sebutkanlah perusahaan pertama di industri ini yang ada dalam pikiran anda”.
Ketiga, pangsa hati (share of heart), persentase pelanggan yang menyebut nama
pesaing dalam menanggapi pertanyaan “sebutkanlah perusahaan yang produknya
lebih anda sukai untuk dibeli”.
3.
penutup
Kesimpulan
Dunia ini semakin berubah dengan
pesat, begitu pula pola pikir konsumen sehingga menuntut perusahaan untuk lebih
kreatif dan kompetitif. Selain itu, masalah pesaing juga harus benar-benar
diperhatikan. Beberapa hal yang perlu diketahui dari pesaing: kelengkapan mutu,
desain dan bentuk produk, harga yang ditawarkan, saluran distribusi atau lokasi
cabang yang dimiliki, promosi yang dijalankan, rencana kegiatan pesaing ke
depan. Untuk mengetahui informasi tersebut, maka perusahaan perlu mengadakan
analisis pesaing dengan cara; mengidentifikasikan pesaing, menentukan sasaran
pesaing, identifikasi strategi pesaing, analisis kekuatan dan kelemahan
pesaing, menentukan sasaran pesaing,identifikasi reaksi pesaing dan strategi
menghadapi pesaing. Dari kegiatan itu akan dapat diketahui: siapa pesaing kita,
apa sasaran yang ingin mereka capai, bagaimana strategi yang mereka lakukan,
apa dan dimana kekuatan dan kelemahan pesaing, bagaimana pola reaksi mereka,
siapa saja yang perlu diserang terlebih dahulu, bagaimana cara menyerangnya,
dan pesaing mana yang perlu dihindari terlebih dahulu.
Untuk menghadapi pesaing, maka kita
harus mengetahui strategi dan sasaran yang diinginkan pesaing sehingga kita
dapat menindaklanjutinya dengan mengeluarkan strategi-strategi yang dapat
mematahkan strategi pesaing kita. Secara umum strategi menyerang pesaing
terdiri dari: strategi menyerang pesaing yang lemah lebih dahulu, pesaing
langsung menyerang lawan yang kuat, strategi gerilya, dan strategi bertahan.
Sedangkan strategi untuk menghadapi pesaing dapat dilakukan untuk posisi-posisi
sebagai berikut: strategi pemimpin pasar, strategi penantang pasar, strategi
pengikut pasar, dan strategi relung pasar. Strategi penyerangan yang dapat dilakukan
terhadap pesaing ada lima cara, yaitu : serangan frontal, serangan sampingan,
serangan Pengepungan, serangan melambung dan serangan gerilya. Adapun
perlindungan diri dalam bentuk pertahanan yang dapat digunakan paling tidak ada
empat cara: pertahanan frontal, pertahanan samping, pertahanan menyerang lebih
dulu, dan pertahanan menyerang balik.
Daftar pustaka
Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, Michael Porter (1980)
Kotler,
Philip. 2007. Manajemen Pemasaran, Edisi
Bahasa Indonesia, Jilid I, Edisi Kedua Belas. PT Indeks
www.blogger.com, Aria Candra,
Minggu-6-Juni-2010, diakses pada tanggal 22 Oktober 2010
Tidak ada komentar:
Posting Komentar