Cisco
systems hingga bulan Maret 2001 menikmati reputasi sebaga e-business paling
canggih di dunia. Biasanya, bila segala sesuatu dapat dihubungkan dengan Web
pada Cisco, segala sesuatu menjadi kenyataan. Meskipun perusahaan itu dapat
dikatakan memiliki inovasi luar biasa, Cisco jauh dari memuaskan untuk dapat
memelihara posisi kepemimpinannya sehubungan dengan praktek e-business.
Inovasi pada Cisco
Lebih dari 30.000 karyawan dan
karyawan baru yang masuk pada tingkat kurang lebih 3.000 percaturwulan (sejak
musim panas tahun 2000), Cisco mungkin terlalu besar untuk menyebut dirinya
sebagai perusahaan pemula. Namun, perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang
umumnya ditonjolkan oleh perusahaan pemula. Nilai tersebut khususnya kecemasan
yang mendalam terhadap politik birokrasi yaitu khawatir tentang siapa yang
mendapatkan kepercayaan, siapa yang akan dipersalahkan, positioning dalam bagan
organisasi, tunjangan, gelar, dan sebagainya.
Cisco menganut perubahan konfrontasi penciptaan nilai, memajukan
lingkungan dimana gagasan dapat secara bebas diumumkan/disampaikan dan
membangun semangat kerja tim yang dibangun atas kepercayaan.
Sampai dengan tahun 1993, Cisco
membiayai inisiatif e-business dengan
cara yang diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaan datang melalui
departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui
secara akrual sebagai biaya overhead administrasi. Departemen tersebut dibiayai
pada 0,75 persen dari pendapatan yang diperoleh Cisco.
Pada tahun 1993, Cisco mengambil
langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI dengan tujuan strategi
perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan yang ada berarti inisiatif
bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dan sering kali
mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat
mempertahankan karyawan.
Cisco menciptakan sistem yang
mendesentralisasikan investasi TI.Client Funded Model (CFM) baru ini memberi
setiap manajer unit bisnis wewenang untuk membuat pengeluaran apapun yang
bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Selain
itu, struktur organisasi diubah sehingga TI memberikan laporan kepada kelompok
baru yang disebut sebagai Customer Advocacy.
Cisco tidak menjadi salah satu dari
e-business yang paling canggih di dunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan
dan memaparkan usaha untuk mencapainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan
sistem insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk
tetap bertanggung jawab. Dough Allred, SVP dari Customer Advocacy dan salah
seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI terdesentralisasi, dimulai tahun
1993, yakin bahwa kunci untuk memelihara keuanggulan dalam e-business adalah
fokus yang kuat pada pelanggan.
Allred berpendapat bahwa ketika
inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat yang terlalu introvert
yang terlalu erokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan fokus pada
pelanggan. Sistem pendanaan TI yang dikombinasikan dengan tekanan pada
keakraban terhadap pelanggan hanya diterapkan sampai tahun 2001. Ketika
organisasi sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada
ragam segmen pelanggan yang mengesankan dseluruh dunia, proses inovasi dalam
Cisco menjadi sedikit kacau.
Kekurangan inisiatif hampir tidak
pernah terjadi, gagasan-gagasan baru muncul dimanapun. Ini dapat diakibatkan
oleh budaya kewirausahaan yang kuat dan sistem kompensasi yang menyebarkan
lebih dari 40% dari ops saham dibalik peringkat manajemennya. Mungkin benar
bahwa karyawan Cisco tidak sabar untuk bekerja pada proyek e-business yang
dirindukan dan merupakan sambutan dan kesempatan yang memotivasi untuk para
ahli teknologi yang mungkin frustasi dengan kerja sehari-hari pada sistem yang
lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.
Sementara beberapa inisiatif berasal dari kombinasi inspirasi,
kreativitas, dan studi tren teknologi paling mutakhir, budaya Cisco yang
berpusat pada pelanggan menjadi penting sekali. Manajer unit bisnis agresif
untuk mencari umpan balik melalui berbagai mekanisme dan menggunakan proses
umpan balik untuk menghasilkan inisiatif e-business baru.
Dalam unit bisnis ada sedikit
pedoman yang jelas tentang beberapa presentase staf yang seharusnya
dialokasikan bagi proyej inovasi. Keputusan dibuat secara naluriah, dipengaruhi
oleh kultur mengambil risiko, tetapi terhampat oleh kebutuhan untuk segera
melayani pelanggan, dan kemampuan untuk menarik calon karyawan yang berkualitas
secara cepat. Oleh karena itu, manajemen cenderung memiliki fokus jangka
pendek.
Pada waktu unit bisnis berdiri,
kepala-kepala unit bisnis memutuskan bagaimana dan berapa banyak usaha harus
dialokasikan untuk menggunakan inisiatif baru, mereka cenderung mendelegasikan
kepada para ahli teknologi senior berapa proyek yang harus dilaksnakan. Proyek
cenderung didekati secara inkremental dengan menunjuk sejumlah orang (5-10).
Orang-orang ini membantu untuk melihat apa yang dipelajari, mungkin menghadapi
percobaan dengan pelanggan terkemuka yang memiliki keunggulan, mungkin
investasi sedikit lebih banyak dan sebagainya.
Inovasi Cisco Saat Ini
Usaha Cisco dalam bidang platform
perdagangan B2B (business to business) yang terstandarisasi mengilustrasikan
proses inovasi perusahaan. Di masa lalu, Cisco telah melakukan otomasi proses
pembelian untuk pelanggannya yang paling besar dengan menulis custom software
yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem manajemen order
bagi Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada pelanggan yang jauh lebih
banyak. Sehubungan dengan konsorsium industri, Cisco dikenal sebagai RosettaNet
yang mengembangkan protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses dan
meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat disesuaikan (custom solution).
Inisiatif yang muncul dari staf pelayanan pelanggan, berfokus
secara khusus pada perusahaan-perusahaan besar. Staff pelayanan ini melibatkan
staf penasihat pelanggan dan organisasi TI untuk memperoleh kekuatan yang cukup
untuk mendorong inisiatif ke depan. Selain itu,
TI berfungsi untuk membantu memperkenalkan konsorsium RosettaNet kepada
karyawan Cisco. Biasanya inisiatif memepengaruhi beberapa bagian lain dari
organisasi, khususnya sistem keuangan dan manufaktur. Akibatnya, staf pelayanan
pelanggan perlu menjual inisiatif tersebut secara internal. Tujuan umum
peningkatan kepuasan pelanggan mungkin sebagai pokok bagi pendekatan penjualan
mereka, karena insentif kompensasi untuk manajer di seluruh organisasi terikat
kepada kepuasan pelanggan. Bila inisiatif berlangsung dengan cara Cisco yang
khusus, maka departemen TI akan mengasumsikan tanggung jawab untuk mengangkat
konflik antardepartemen ketika sistem tersebut diimplementasikan.
Analisis Singkat sistem yang
Berlaku Saat Ini
Sistem yang terdesentralisasikan,
dikombinasikan dengan tekanan untuk tetap dekat dengan pelanggan. Sejauh ini,
sistem tersebut sangat sukses bagi Cisco. Namun ini tidak sempurna. Pertama,
ketika perusahaan tumbuh, perusahaan menjadi lebih kompleks. Banyak hal dari
organisasi tersebut terpengaruh ketika inisiatif baru diperkenalkan. Namun,
tantangan utama yang harus dihadapi adalah tetap memiliki hubungan
mempertahankan karyawan pada perusahaan pkesluruhan yang memamhami inisitatif
saat ibi san implikasi inisiatif tersebut.
Selain itu, sesuatu yang umum untuk unit bisnis yang berbeda menggunakan
inisiatif yang pada intinya sama. Konflik atau duplikasi sering terselesaikan
oleh departemen TI ketika berbagai inisiatif sungguh diimplementasikan pada
situs yang dimiliki Cisco.
Inisiatif sering dipengaruhi oleh
umpan balik pelanggan, maka inisiatif tersebut cenderung merupakan penambahan
dan beragam dalam jangka pendek. Meskipun demikian, ada ketidakjelasan baik
berupa banyak usaha ditujukan pada penciptaan inisiatif terobosan yang benar
maupun tingkat usaha mana yang tepat. Pada kenyataannya, dengan kompetensi
Cisco dalam mengidentifikasi, mengakuisisi, dan mengitegerasikan perusahaan
kecil dengan teknologi inovatif dan karyawan yang berbakat.
Opsi yang Mungkin untuk Masa ang
Akan Datang
Tampak jelas bahwa alternatif pada
sistem terdesentralisasi saat ini adalah jenis organisasi yang
didesentralisasikan yang berfokus pada inovasi. Akan tetapi ada sejumlah cara
yang dapat digunakan untuk mengkonfigurasikan bagan organisasi baru.
Para eksekutif Cisco di tingkat
konseptual memiliki kebanggaan setidaknya pada kemungkinan, yaitu:
1.
Technology Research and Training Team (“think-tank” sentralisasi yang mengkaji
teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki pemahaman apa
yang akan segera mungkin)
2.
Venture Engineering Team (tim riset teknologi dan tim implementasi terpadu)
3.
Interval Venture Capital Group (analisis bisnis teknologi dan tim pendanaan
yang terpadu)
Pertanyaan:
- Jelaskan pendapat anda tentang cara yang digunakan oleh Cisco untuk membiayai inisiatif e-business-nya?
- Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan perusahaan pada umumnya. Pendanaan datang melalui departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi, dimana departemen tersebut memperoleh dana 0.75% dari pendapatan yang diperoleh oleh Cisco.
- Pada tahun 1993 Cisco telah mengambil beberapa langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI mereka dengan tujuan strategi perusahaan secara keseluruhan. Dimana dalam proses ini, semua inisiatif bisnis Cisco dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dengan seringkali mengabaikan dampaknya pada penjualan, kepuasan pelanggan dan karyawan
Menurut
kami, tindakan yang telah dilaksanakan oleh Cisco kurang tepat. Hal ini dikarenakan dalam proses
pengurangan biaya yang dilakukan oleh Cisco, mereka tidak melihat pada dampak
yang akan muncul kedepanya, dimana pada kasus ini Cisco hanya fokus pada
pengurangan biaya tanpa melihat dari aspek kepuasan pelanggan dan karyawan.
Kami berpendapat bahwa:
- Pengurangan biaya dapat dilakukan asalkan hal tersebut tidak berdampak pada kualitas produk yang dihasilkan. Dengan kualitas yang baik, maka tingkat kepuasan pelanggan dapat kita penuhi. Ketika kepuasan pelanggan dapat terpenuhi, maka hal tersebut akan meningkatkan penjualan Cisco.
- Kami kurang setuju jika pengurangan biaya yang dilakukan juga berdampak pada kesejahteraan karyawan. Dampaknya dapat dilihat dari keluar masuknya karyawan Cisco. Diketahui pada tahun 2000 Cisco telah merekrut 3000 karyawan per catur wulan. Dengan sering merekrutnya pegawai ini sendiri akan membuat biaya yang dikeluarkan Cisco semakin tinggi, bukan membuat perusahaan ini dapat menghemat uang. Hal ini dikarenakan perusahaan akan mengelurkan dana yang tinggi untuk proses perekrutan tersebut dan tentunya perusahaan juga akan mengeluarkan dana lagi untuk mempersiapkan karyawan baru tersebut (seperti training karyawan baru). Selain itu, Cisco harus memahami bahwa kesejahteraan karyawan harus diutamakan. Ketika kesejahteraan mereka dipenuhi, hal ini akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut. Tentunya dengan tingkat kesejahteraan yang tinggi akan akan memotivasi karyawannya untuk bekerja dengan maksimal, dan dampaknya pasti baik bagi perusahaan.
Maka
dari itu, kami menyarankan pada Cisco bahwa meningkatkan jumlah pelanggan
bukanlah faktor utama yang dapat digunakan untik menjaga keunggulan dan
keberhasilan inisiatif bisnis mereka. Maka dalam proses pembiayaan inisiatif
bisnisnya Cisco harus melihat dampaknya dari 3 aspek yaitu Tingkat penjualan
dan kepuasan pelanggan, inovatif, dan kesejahteraan karyawan. Ketiga aspek
tersebut akan saling berhubungan.
- Apakah anda beranggapan bahawa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya?
Menurut kami Cisco seharusnya memusatkan
setiap aspek dari proses inovasinya. Hal ini dilakukan agar inovasi yang dibuat
oleh setiap departemen dapat dikumpulkan dan dipilih mana inovasi yang lebih
baik dari sekian banyak inovasi, agar diterapkan di perusahaan dan memiliki
fokus jangka panjang. Dan dengan adanya pemusatan atas setiap proses inovasi
ini akan mempermudah terarahnya inovasi sehingga memberikan hasil yang baik
untuk perusahaan. Namun jika proses inovasi tidak dipusatkan maka terlalu
banyak inovasi yang dilakukan oleh perusahan sehingga hasilnya tidak maksimal.
- Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkan anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa? Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut?
Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memilih
kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team. Teknologi
ini dipilih karena sistem yang tersentralisasi akan mempermudah menyeleksi
inovasi yang ada dan terpusat. Dengan teknologi ini setiap inovasi yang ada
akan mudah dikaji oleh tim riset yang telah dibentuk dan akan diuji coba oleh
tim khusus yang dibentuk untuk menjalankan uji coba atas inovasi yang telah
dikaji sebelumnya. Setelah uji coba dirasa berhasil maka inovasi yang dipilih
akan dikomunikasikan pada setiap pimpinan departemen, kemudian setiap departemen
akan mensosialisasikan pada setiap anggota departemen masing-masing.
- Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi pada usaha-usaha ini? Apabila iya, bagaimana?
Cisco
dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha
tersebut dengan cara:
· Menghitung berapa banyak inovasi yang
pernah ada.
·
Meningkatkan kesejahteraan karyawan
·
Melakukan survey ke pelanggan, semisal
menyebarkan kuesioner pada pelanggan agar dapat mengetahui produk yang
dipasarkan, disukai atau tidak, serta bermanfaat bagi pelanggan atau tidak.
·
Melihat tingkat pembelian saham
diperusahaan setelah adanya inovasi
Tidak ada komentar:
Posting Komentar