BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Menentukan
strategi bagi sebuah organisasi merupakan salah hal utama yang harus dilakukan.
Tanpa adanya sebuah strategi, maka organisasi tersebut tidak akan mampu
bertahan. Setelah sebuah organisasi didirikan dan ditentukan tujuannya, maka
anggota dari organisasi tersebut harus segera menetapkan strategi yang akan
digunakan bagi organisasi tersebut. Hal ini dikarenakan strategi tersebut
dibuat guna untuk mencapai setiap tujuan yang ditentukan sebelumnya. Strategi
merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi (Anthony dan
Govindarajan, 2011).
Menurut Anthony
dan Govindarajan (2011) Sistem pengendalian manajemen (SPM) merupakan alat
untuk mengimplementasikan strategi. Maka tentunya sebuah organisasi harus
dengan cermat memahami dan bagaimana memanfaatkan SPM dengan maksimal guna
dapat mengimplementasikan strategi mereka dengan efektif. Perlu diketahui bahwa
setiap organisasi tentunya memiliki strategi yang berbeda-beda, dan
pengendaliannya pun harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Dengan
adanya perbedaan tersebut, maka penentuan strategi yang akan digunakan akan
menjadi hal yang rumit. Diperlukan pertimbangan yang banyak, maka dari itu
diperlukan sekali bagi para penyusun strategi di setiap organisasi untuk sangat
memahami bagaimana menentukan dan membuat strategi bagi perusahaannya.
Terdapat dua
tingkatan strategi dalam suatu organisasi. Dua tingkatan strategi tersebut
yaitu ditingkat korporat dan unit bisnis. Sebuah organisasi, terutama
organisasi yang besar harus dapat memetakan dan menyusun strategi perusahaanya
baik di tingkat korporat dan unit bisnis mengingat tanpa persiapan/perencanaan
yang matang maka strategi yang dibuat tidak akan efektif, dan pastinya
berdampak buruk bagi organisasi tersebut. Permasalahan yang sering terjadi
adalah beberapa organisasi gagal dalam merencanakan strategi mereka. Salah satu
penyebab kenapa hal ini dapat terjadi dikarenakan, kurang pahamnya para
penyusun/perencana strategi disebuah organisasi mengenai dalam membuat strategi
yang baik. Pemahaman yang baik mengenai pembuatan sebuah strategi merupakan
salah satu kunci efektifnya sebuah strategi yang dibuat.
Berdasarkan
penjelasan diatas, maka dari itu penulis menyusun makalah/paper ini. Makalah
ini berjudul “Memahami Strategi”. Makalah ini akan membahas mengenai dari
pentingnya memahami strategi, penjelasan mengenai jenis strategi baik ditingkat
korporat dan unit bisnis dan lain sebagainya.
1.2 Rumusan Masalah
Rumusan masalah dari makalah ini adalah
sebagai berikut:
·
Apakah yang dimaksud dengan strategi?
·
Apakah tujuan dibuatnya strategi bagi
sebuah organisasi?
·
Apakah yang dimaksud strategi tingkat
korporat?
·
Apakah yang dimaksud dengan strategi
unit bisnis?
1.3 Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini
adalah:
·
Untuk mengetahui mengenai konsep
strategi bagi sebuah organisasi
·
Untuk mengetahu tujuan dari adanya
strategi bagi sebuah organisasi
·
Untuk mengetahui strategi di tingkat
korporat bagi sebuah organisasi
·
Untuk mengetahui strategi di tingkat
unit bisnis bagi sebuah organisasi
BAB II
PEMBAHASAN DAN
KASUS
2.1
Pembahasan
2.1.1
Memahami Strategi
Sistem
pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.
Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Dalam desain sistem pengendalian
yang menjadi perhatian adalah apakah perilaku yang di dorong oleh sistem
tersebut merupakan periaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi
merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Tingkatan strategi dalam
suatu organisasi yaitu : tingkat korporat, dan tingkat unit bisnis. Dengan
strategi seseorang dapat mengevaluasi dan mengeoptimalkan unsur-unsur pada
sistem manajemen.
2.1.2 Tujuan Memahami Strategi
Pada
hakikatnya, suatu perusahaan adalah satuan artical yang tidak memilki pikiran
maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh
pemimpinan manajemen puncak (chief
executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan
diratifikasi oeh dewan direksi. Untuk tujuan-tujuan perusahaan dirancang oleh
pendiri perusahaan serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
2.1.2.1 Profitabilitas
Dalam
bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas
melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
Pendapatan –
Beban *
pendapatan = ROI
Pendapatan investasi
Contohnya
:
$10.000 - $
9.500 * $10.000 = 12,5%
$10.000 $4.000
Rasio
pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage): ($10.000 - $9.500) /
$10.000 = 5%
Rasio
kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO ):
$10.000
/ $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah
pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) : 5% x 2,5 kali =
12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn dikurangi
beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama,
yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
Profitabilitas mengacu pada laba
dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran
dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka
panjang.
2.1.2.2 Memaksimalkan Nilai
Pemegang Saham
Pada
tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value)
sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya
bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang
saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal
tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa
mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan.
Dengan penolakan terhadap konsep
maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip
yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi
elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk
akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi
lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti
peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus
yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan
konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.
2.1.2.3 Risiko
Upaya
sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat
pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas
sejumlah organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung
jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas
menjadi tujuan kedua.
2.1.2.4 Pendekatan Banyak
Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat
dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan pasar factor. Sebuah
perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham
public merupakan konstituennya yang
sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana
para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi
untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah
di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai
perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya
dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
2.1.3 Konsep Strategi
Ada
kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju
suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan
baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan
secara eksplisit.
Gambar 2.1 Perumusan Strategi
Perusahaan meningkatkan strateginya dengan
mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas
menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi.
Strategi dapat ditemukan pada dua
tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk
unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industri Fortune 500 di AS
memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi
pada kedua tingkatan.
Tabel 2.1
Dua Tingkatan Strategi
|
Tingkat
Strategi
|
Isu
Strategi Kunci
|
Opsi
Stratei Generik
|
Tingkatan
Organisasi
Primer
yang Terlihat
|
|
Corporate
level
(Tingkatan
korporat )
|
Apakah
kita ada dalam bauran industri yang terjadi?
Apa
industri atau sub industri yang harus kita masuk?
|
Industri
tunggal.
Diversifikasi
yang berhubungan.
Diversifikasi
yang tidak berhubungan.
|
Kantor korporat
|
|
Business
unit level
(tingkat
unit bisnis )
|
Apakah yang seharusnya menjadi misi
dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing
untuk mewujudkan misinya?
|
Membangun.
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya rendah
Diferensiasi
|
Kantor korporat dan general manager
unit bisnis.
General manager unit bisnis.
|
2.1.4
Strategi
Tingkat Korporat
Persaingan
bisnis yang ketat mengharuskan perusahaan menetapkan strategi korporat.
Strategi korporat yaitu strategi mengenai keberadaan perusahaan di
tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat
lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukannya
bagaimana bersaing dalam industri tertentu. Pada tingkat korporat, masalah yang
biasanya dihadapi adalah: (1) Definisi bisnis dimana perusahaan akan
berpatisipasi; (2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tertentu.
Analisis
strategi korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berhubungan
dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam
salah satu dari tiga kategori. Ketiga kategori tersebut antara lain: (1)
Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal; (2) Perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan; dan (3) Perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan.
Gambar 2.2 Strategi Tingkat Korporat: Penyajian Grafis
dari Strategi Korporat yang Generik
2.1.4.1Perusahaan-Perusahaan dengan
Industri Tunggal
Perusahaan
dengan industri tunggal adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan yang memiliki strategi
industri tunggal memiliki tingkat diversifikasi yang rendah dan memiliki
tingkat keterkaitan yang tinggi. Tingkat diversifikasi-berhubungan dengan
jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi, sedangkan tingkat
keterkaitan-mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis,
hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada
kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam perusahaan
industri tunggal, perusahaan menggunakan komptensi intinya untuk mencapai
pertumbuhan dalam industri tersebut.
2.1.4.2 Perusahaan dengan
Diversifikasi yang tidak Berhubungan
Perusahaan
dengan diversifikasi yang tidak berhubungan merupakan perusahaan yang
beroperasi dalam bisnis yang tidak sama sekali berhubungan satu sama lain,
hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
2.1.4.3 Perusahaan dengan
Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan
dengan diversifikasi yang berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi
dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui
sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit
bisnis, yaitu:
a.
Kemampuan untuk membagi sumber daya umum
b.
Kemampuan untuk membagi kompetensi ini umum.
Pada
umumnya, perusahaan dengan diverifikasi yang berhubungan tumbuh secara internal
melalui penelitian dan pengembangan.
2.1.5
Strategi
Unit Bisnis
Pada
tingkat korporat, persaingan terjadi antara unit bisnis dalam suatu perusahaan
dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. Strategi unit bisnis berkenaan dengan
bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing
industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: Misi dan
Keunggulan kompetitifnya.
2.1.5.1
Misi
Unit Bisnis
Salah
satu tugas dari manajemen senior dalam perusahaan dengan diversifikasi, adalah
mengalokasikan sumber daya. Tugas tersebut yakni membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan dikembangkan
untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara
efektif.
Dari
banyak model perencanaan, yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks
pembagian pertumbuhan 2x2 dan General
Electric Company/McKinsey & Company matriks daya tarik industri
kekuatan bisnis 3x3. Model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk
mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun memiliki
perangkat misi sama untuk dipilih. Perangkat misi itu:
- Bangun
Misi
ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba
jangka pendek dan arus kas
- Pertahankan
Misi
strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan
- Panen
Misi
ini bertujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar
- Divestasi
Misi
ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses
likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera
Meskipun
model-model perencanaan dapat membantu dalam perumusan misi, namun model
tersebut bukan suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan
tidak harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi perusahaan.
Gambar 2.3 Model BCG
|
“Star”
Hold
|
“Question
mark”
Build
|
|
“Cash
cow”
Harvest
|
“Dog”
Divest
|
Dalam model Boston Consulting
Group’s (BCG) pertumbuhan industri dipandang sebagai indikator daya tarik
relatif industri dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan
relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
Model BCG menunjuk pangsa pasar
sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan
mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat
yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu
tertentu (pengalaman kumulatif). Hubungan antara pangsa pasar dan
profitabilitas secara empiris didukung oleh data base Profit Impact of Market
Strategy (PIMS).
Model BCG menggunakan logika
berikut untuk membuat strategi. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda
tanya secara khusus diberi misi “bangun” pangsa pasar. Logika di balik rekomendasi
ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi
bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri,
unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan
pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam area pengembangan
produk, pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran ini dimaksudkan
untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan menekan
keuantungan jangka pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar
dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis
dalam kuadran tanda tnya mungkin juga dijual bila kebutuhan kas unit bisnis
untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi.
Dalam kuadran bintang secara
khusus diberi misi “pertahankan” pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki
pangas pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi
kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas
yang besar karena kepemimpinan pasar, akan tetapi unit bisnis ini memerlukan
pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam
pasar yang sedang tumbuh. Oleh karen itu, secara simbang unit-unit ini bersifat
swasembada (Self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di
rganisasi tersebut.
Unit bisnis dalam kuadran sapi
perah kas adalah sumber utama kas perusahaan. karena unit ini mempunyai pangsa
pasar relatif tinggi, maka unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang
paling rendah. Oleh karena itu unit bisnis ini memiliki laba yang paling
tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang
pertumbuhannya lambat atau mengalami \penurunan, maka unit-unit tersebut tidak
perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkan. Oleh karena itu unit-unit ini
menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini
secara khusus diberi misi “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.
Bisnis dalam kuadran anjing
mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang tidak menarik.
Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali ada kemungkinan untuk
membuatnya menjadi menguntungkan.
Gambar
2.4 Misi Unit Bisnis: Model Perencanaan General Electric
Matriks
General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matrikis BCG
dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya.
Meski demikian, metodologi matriks General Electric berbeda dengan pendekatan
BCG dalam hal-hal berikut:
- BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
- BCG menggunakan pangasa pasar relatif sebagai prxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric dilain pihak menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menulai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.
Seorang
perancang sistem pengendalin perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu,
tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan memilih misi tersebut. Misi-misi ini memiliki
satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” di ujung yang satu
dan “murni panen” di ujung yang lain. Namun, unit bisnis bergantung pada imbal
balik yang diperkirakan akan terjadi antara membangun pangsa pasar dan memaksimalkan
laba jangka pendek.
2.1.5.2
Keunggulan
Kompetitif Unit Bisnis
Masing-masing unit bisnis harus
mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya.
Keunggulan dapat dijelaskan dibawah ini :
A. Analisis
Industri
Suatu penelitian mengungkapkan peran penting
yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi
menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur
industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan
persaingan, yaitu :
1. Intensitas
persaingan diantara persaingan yang ada
Faktor-faktor
yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2. Daya
tawar pelanggan
Faktor-faktor
yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit
bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis pembeli.
3. Daya
tawar pemasok
Faktor-faktor
yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang
substitusi, biaya peralihan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.
4. Ancaman
dari barang substitusi
Faktor-faktor
yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang
substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
5. Ancaman
pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor
yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan
modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk,
kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang
diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan
pemeintah.
Gambar 2.5 Analisis Struktur
Industri: Five Porter’s Model
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
 |
 |
|||||||
 |
|||
 |
|||
Terdapat
tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri:
- Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi seperti, minuman ringan dan bahan farmasi. Lima kekuatan itu lemah, misalnya dalam industri minuman ringan, kendali untuk masuk tinggi. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah seperti, baja dan batu bara. Lima kekuatan itu kuat, misalnya dalam industri baja, ancaman dari barang substitusi cukup tinggi.
- Bergantung pada keuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain
- Memahami hakikat setiap keukuatan membantu perusahaan untuk merumuskan stategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategi) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok. Unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.
B. Keunggulan
Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik
awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan. Analisis ini membantu
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan
pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai cara generik untuk
merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dua cara generik itu adalah biaya
rendah dan diferensiasi.
- Biaya rendah
Kepemimpinan
biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam
produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang kuat, dan
meminimalisasi biaya (seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, atau periklanan.
- Diferensiasi
Fokus
utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk
mwliputi loyalitas merk , misal Coca-Cola dan Pepsi dalam minuman ringan.
- Analisis Rantai Nilai
Unit-unit
bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya
rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik
adalah mencapai cost-cum differntiation.
Secara
intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya bersal
dari peyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara
keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan strategisnya
yang berbeda. Rantai ini adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam
suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan
pascapengiriman bagi pelanggan.
Analisis
rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan
dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Apabila unit bisnis melakukan analisis terhadap biaya, pendapatan, dan aktiva
secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan
pengurangan biaya (cost-cum
differentiation).
Kerangka
rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami
perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Hanya sedikit perusahaan, bila ada yang
melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya
sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahan-perusahaan bervariasi
dalam proporsi kegiatan yang dilaksnakan dengan sumber daya sendiri.
Analisis
rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak
hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan berperasi. Pemasok dan
pelanggan, dan pemaso dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai
selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan
posisi biaya atau diferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada
intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai
keseluruhan. Pemask tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang
digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga
mempengaruhi posisi biaya/ diferensiasi perusahaan.
Contohnya
adalah pembangunan yang dilakukan oleh “pabrik mini” baja menurunkan biaya
perasi pengguna produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap di
bawah rantai nilai.
2.2 Pembahasan Kasus
Cisco Systems (B)
Cisco
systems hingga bulan Maret 2001 menikmati reputasi sebaga e-business paling
canggih di dunia. Biasanya, bila segala sesuatu dapat dihubungkan dengan Web
pada Cisco, segala sesuatu menjadi kenyataan. Meskipun perusahaan itu dapat
dikatakan memiliki inovasi luar biasa, Cisco jauh dari memuaskan untuk dapat
memelihara posisi kepemimpinannya sehubungan dengan praktek e-business.
Inovasi pada Cisco
Lebih dari 30.000 karyawan dan
karyawan baru yang masuk pada tingkat kurang lebih 3.000 percaturwulan (sejak
musim panas tahun 2000), Cisco mungkin terlalu besar untuk menyebut dirinya
sebagai perusahaan pemula. Namun, perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang
umumnya ditonjolkan oleh perusahaan pemula. Nilai tersebut khususnya kecemasan
yang mendalam terhadap politik birokrasi yaitu khawatir tentang siapa yang
mendapatkan kepercayaan, siapa yang akan dipersalahkan, positioning dalam bagan
organisasi, tunjangan, gelar, dan sebagainya.
Cisco menganut perubahan konfrontasi penciptaan nilai, memajukan
lingkungan dimana gagasan dapat secara bebas diumumkan/disampaikan dan
membangun semangat kerja tim yang dibangun atas kepercayaan.
Sampai dengan tahun 1993, Cisco
membiayai inisiatif e-business dengan
cara yang diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaan datang melalui
departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui
secara akrual sebagai biaya overhead administrasi. Departemen tersebut dibiayai
pada 0,75 persen dari pendapatan yang diperoleh Cisco.
Pada tahun 1993, Cisco mengambil
langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI dengan tujuan strategi
perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan yang ada berarti inisiatif
bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dan sering kali
mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat
mempertahankan karyawan.
Cisco menciptakan sistem yang
mendesentralisasikan investasi TI.Client Funded Model (CFM) baru ini memberi
setiap manajer unit bisnis wewenang untuk membuat pengeluaran apapun yang
bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Selain
itu, struktur organisasi diubah sehingga TI memberikan laporan kepada kelompok
baru yang disebut sebagai Customer Advocacy.
Cisco tidak menjadi salah satu dari
e-business yang paling canggih di dunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan
dan memaparkan usaha untuk mencapainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan
sistem insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk
tetap bertanggung jawab. Dough Allred, SVP dari Customer Advocacy dan salah
seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI terdesentralisasi, dimulai tahun
1993, yakin bahwa kunci untuk memelihara keuanggulan dalam e-business adalah
fokus yang kuat pada pelanggan.
Allred berpendapat bahwa ketika
inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat yang terlalu introvert
yang terlalu erokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan fokus pada
pelanggan. Sistem pendanaan TI yang dikombinasikan dengan tekanan pada
keakraban terhadap pelanggan hanya diterapkan sampai tahun 2001. Ketika
organisasi sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada
ragam segmen pelanggan yang mengesankan dseluruh dunia, proses inovasi dalam
Cisco menjadi sedikit kacau.
Kekurangan inisiatif hampir tidak
pernah terjadi, gagasan-gagasan baru muncul dimanapun. Ini dapat diakibatkan
oleh budaya kewirausahaan yang kuat dan sistem kompensasi yang menyebarkan
lebih dari 40% dari ops saham dibalik peringkat manajemennya. Mungkin benar
bahwa karyawan Cisco tidak sabar untuk bekerja pada proyek e-business yang
dirindukan dan merupakan sambutan dan kesempatan yang memotivasi untuk para
ahli teknologi yang mungkin frustasi dengan kerja sehari-hari pada sistem yang
lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.
Sementara beberapa inisiatif berasal dari kombinasi inspirasi,
kreativitas, dan studi tren teknologi paling mutakhir, budaya Cisco yang
berpusat pada pelanggan menjadi penting sekali. Manajer unit bisnis agresif
untuk mencari umpan balik melalui berbagai mekanisme dan menggunakan proses
umpan balik untuk menghasilkan inisiatif e-business baru.
Dalam unit bisnis ada sedikit
pedoman yang jelas tentang beberapa presentase staf yang seharusnya
dialokasikan bagi proyej inovasi. Keputusan dibuat secara naluriah, dipengaruhi
oleh kultur mengambil risiko, tetapi terhampat oleh kebutuhan untuk segera
melayani pelanggan, dan kemampuan untuk menarik calon karyawan yang berkualitas
secara cepat. Oleh karena itu, manajemen cenderung memiliki fokus jangka
pendek.
Pada waktu unit bisnis berdiri,
kepala-kepala unit bisnis memutuskan bagaimana dan berapa banyak usaha harus
dialokasikan untuk menggunakan inisiatif baru, mereka cenderung mendelegasikan
kepada para ahli teknologi senior berapa proyek yang harus dilaksnakan. Proyek
cenderung didekati secara inkremental dengan menunjuk sejumlah orang (5-10).
Orang-orang ini membantu untuk melihat apa yang dipelajari, mungkin menghadapi
percobaan dengan pelanggan terkemuka yang memiliki keunggulan, mungkin
investasi sedikit lebih banyak dan sebagainya.
Inovasi Cisco Saat Ini
Usaha Cisco dalam bidang platform
perdagangan B2B (business to business) yang terstandarisasi mengilustrasikan
proses inovasi perusahaan. Di masa lalu, Cisco telah melakukan otomasi proses
pembelian untuk pelanggannya yang paling besar dengan menulis custom software
yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem manajemen order
bagi Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada pelanggan yang jauh lebih
banyak. Sehubungan dengan konsorsium industri, Cisco dikenal sebagai RosettaNet
yang mengembangkan protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses dan
meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat disesuaikan (custom solution).
Inisiatif yang muncul dari staf pelayanan pelanggan, berfokus
secara khusus pada perusahaan-perusahaan besar. Staff pelayanan ini melibatkan
staf penasihat pelanggan dan organisasi TI untuk memperoleh kekuatan yang cukup
untuk mendorong inisiatif ke depan. Selain itu,
TI berfungsi untuk membantu memperkenalkan konsorsium RosettaNet kepada
karyawan Cisco. Biasanya inisiatif memepengaruhi beberapa bagian lain dari
organisasi, khususnya sistem keuangan dan manufaktur. Akibatnya, staf pelayanan
pelanggan perlu menjual inisiatif tersebut secara internal. Tujuan umum
peningkatan kepuasan pelanggan mungkin sebagai pokok bagi pendekatan penjualan
mereka, karena insentif kompensasi untuk manajer di seluruh organisasi terikat
kepada kepuasan pelanggan. Bila inisiatif berlangsung dengan cara Cisco yang
khusus, maka departemen TI akan mengasumsikan tanggung jawab untuk mengangkat
konflik antardepartemen ketika sistem tersebut diimplementasikan.
Analisis Singkat sistem yang
Berlaku Saat Ini
Sistem yang terdesentralisasikan,
dikombinasikan dengan tekanan untuk tetap dekat dengan pelanggan. Sejauh ini,
sistem tersebut sangat sukses bagi Cisco. Namun ini tidak sempurna. Pertama,
ketika perusahaan tumbuh, perusahaan menjadi lebih kompleks. Banyak hal dari
organisasi tersebut terpengaruh ketika inisiatif baru diperkenalkan. Namun,
tantangan utama yang harus dihadapi adalah tetap memiliki hubungan
mempertahankan karyawan pada perusahaan pkesluruhan yang memamhami inisitatif
saat ibi san implikasi inisiatif tersebut.
Selain itu, sesuatu yang umum untuk unit bisnis yang berbeda menggunakan
inisiatif yang pada intinya sama. Konflik atau duplikasi sering terselesaikan
oleh departemen TI ketika berbagai inisiatif sungguh diimplementasikan pada
situs yang dimiliki Cisco.
Inisiatif sering dipengaruhi oleh
umpan balik pelanggan, maka inisiatif tersebut cenderung merupakan penambahan
dan beragam dalam jangka pendek. Meskipun demikian, ada ketidakjelasan baik
berupa banyak usaha ditujukan pada penciptaan inisiatif terobosan yang benar
maupun tingkat usaha mana yang tepat. Pada kenyataannya, dengan kompetensi
Cisco dalam mengidentifikasi, mengakuisisi, dan mengitegerasikan perusahaan
kecil dengan teknologi inovatif dan karyawan yang berbakat.
Opsi yang Mungkin untuk Masa ang
Akan Datang
Tampak jelas bahwa alternatif pada
sistem terdesentralisasi saat ini adalah jenis organisasi yang
didesentralisasikan yang berfokus pada inovasi. Akan tetapi ada sejumlah cara
yang dapat digunakan untuk mengkonfigurasikan bagan organisasi baru.
Para eksekutif Cisco di tingkat
konseptual memiliki kebanggaan setidaknya pada kemungkinan, yaitu:
1.
Technology Research and Training Team (“think-tank” sentralisasi yang mengkaji
teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki pemahaman apa
yang akan segera mungkin)
2.
Venture Engineering Team (tim riset teknologi dan tim implementasi terpadu)
3.
Interval Venture Capital Group (analisis bisnis teknologi dan tim pendanaan
yang terpadu)
Pertanyaan:
- Jelaskan pendapat anda tentang cara yang digunakan oleh Cisco untuk membiayai inisiatif e-business-nya?
·
Sampai
tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan
perusahaan pada umumnya. Pendanaan datang
melalui departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang
diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi, dimana departemen
tersebut memperoleh dana 0.75% dari pendapatan yang diperoleh oleh Cisco.
·
Pada tahun 1993 Cisco telah mengambil
beberapa langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI mereka dengan
tujuan strategi perusahaan secara keseluruhan. Dimana dalam proses ini, semua
inisiatif bisnis Cisco dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dengan
seringkali mengabaikan dampaknya pada penjualan, kepuasan pelanggan dan
karyawan
Menurut
kami, tindakan yang telah dilaksanakan oleh Cisco kurang tepat. Hal ini dikarenakan dalam proses
pengurangan biaya yang dilakukan oleh Cisco, mereka tidak melihat pada dampak
yang akan muncul kedepanya, dimana pada kasus ini Cisco hanya fokus pada
pengurangan biaya tanpa melihat dari aspek kepuasan pelanggan dan karyawan.
Kami berpendapat bahwa:
- Pengurangan biaya dapat dilakukan asalkan hal tersebut tidak berdampak pada kualitas produk yang dihasilkan. Dengan kualitas yang baik, maka tingkat kepuasan pelanggan dapat kita penuhi. Ketika kepuasan pelanggan dapat terpenuhi, maka hal tersebut akan meningkatkan penjualan Cisco.
- Kami kurang setuju jika pengurangan biaya yang dilakukan juga berdampak pada kesejahteraan karyawan. Dampaknya dapat dilihat dari keluar masuknya karyawan Cisco. Diketahui pada tahun 2000 Cisco telah merekrut 3000 karyawan per catur wulan. Dengan sering merekrutnya pegawai ini sendiri akan membuat biaya yang dikeluarkan Cisco semakin tinggi, bukan membuat perusahaan ini dapat menghemat uang. Hal ini dikarenakan perusahaan akan mengelurkan dana yang tinggi untuk proses perekrutan tersebut dan tentunya perusahaan juga akan mengeluarkan dana lagi untuk mempersiapkan karyawan baru tersebut (seperti training karyawan baru). Selain itu, Cisco harus memahami bahwa kesejahteraan karyawan harus diutamakan. Ketika kesejahteraan mereka dipenuhi, hal ini akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut. Tentunya dengan tingkat kesejahteraan yang tinggi akan akan memotivasi karyawannya untuk bekerja dengan maksimal, dan dampaknya pasti baik bagi perusahaan.
Maka
dari itu, kami menyarankan pada Cisco bahwa meningkatkan jumlah pelanggan
bukanlah faktor utama yang dapat digunakan untik menjaga keunggulan dan
keberhasilan inisiatif bisnis mereka. Maka dalam proses pembiayaan inisiatif
bisnisnya Cisco harus melihat dampaknya dari 3 aspek yaitu Tingkat penjualan
dan kepuasan pelanggan, inovatif, dan kesejahteraan karyawan. Ketiga aspek
tersebut akan saling berhubungan.
- Apakah anda beranggapan bahawa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya?
Menurut kami Cisco seharusnya memusatkan
setiap aspek dari proses inovasinya. Hal ini dilakukan agar inovasi yang dibuat
oleh setiap departemen dapat dikumpulkan dan dipilih mana inovasi yang lebih
baik dari sekian banyak inovasi, agar diterapkan di perusahaan dan memiliki
fokus jangka panjang. Dan dengan adanya pemusatan atas setiap proses inovasi
ini akan mempermudah terarahnya inovasi sehingga memberikan hasil yang baik
untuk perusahaan. Namun jika proses inovasi tidak dipusatkan maka terlalu
banyak inovasi yang dilakukan oleh perusahan sehingga hasilnya tidak maksimal.
- Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkan anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa? Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut?
Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memilih
kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team. Teknologi
ini dipilih karena sistem yang tersentralisasi akan mempermudah menyeleksi
inovasi yang ada dan terpusat. Dengan teknologi ini setiap inovasi yang ada
akan mudah dikaji oleh tim riset yang telah dibentuk dan akan diuji coba oleh
tim khusus yang dibentuk untuk menjalankan uji coba atas inovasi yang telah
dikaji sebelumnya. Setelah uji coba dirasa berhasil maka inovasi yang dipilih
akan dikomunikasikan pada setiap pimpinan departemen, kemudian setiap departemen
akan mensosialisasikan pada setiap anggota departemen masing-masing.
- Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi pada usaha-usaha ini? Apabila iya, bagaimana?
Cisco
dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha
tersebut dengan cara:
·
Menghitung berapa banyak inovasi yang
pernah ada.
·
Meningkatkan kesejahteraan karyawan
·
Melakukan survey ke pelanggan, semisal
menyebarkan kuesioner pada pelanggan agar dapat mengetahui produk yang
dipasarkan, disukai atau tidak, serta bermanfaat bagi pelanggan atau tidak.
·
Menghitung berapa banyak inovasi yang
diimplementasikan di perusahaan
·
Melihat tingkat pembelian saham
diperusahaan setelah adanya inovasi
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Memahami
strategi merupakan hal yang harus dipelajari bagi para pelaku organisasi,
meningat betapa pentinya menyusun strategi yang tepat. Strategi sendiri
merupakan arah umum ataupun rencana-rencana yang dibuat oleh sebuah organsiasi
agar dapat mencapai tujuan dari organisasi. Penyusunan strategi memerlukan
pertimbangan yang matang, dimulai dari berbagai analisis dari sisi internal dan
eksternal sampai dengan melihat dari peluang/ancaman yang muncul serta keunggulan/kelemahan
dari kompetensi inti setiap organisasi. Maka dari itu para penyusun strategi
disetiap organisasi harus sangat memahami proses ini.
Para
pelaku organisasi juga harus mampu memetakan arah dari organisasi yang akan
mereka jalani dan mengklasifikasikan setiap jenis strategi yang akan digunakan.
Banyaknya model dalam memetakan dan menyusun strategi pada saat ini, akan
menuntut para pelaku/penyusun organisasi untuk memilih model yang tepat bagi
organisasinya. Karena beda organisasi maka akan beda pula dalam strategi dan
pengendaliannya. Maka dari itu pengetahuan dan pengalaman yang cukup mengenai
organisasi merupakan salah satu faktor kunci dalam menyusun dan menetapkan
strategi yang efektif bagi suatu organisasi.
3.2 Saran
Adapun saran dari pembahasan makalah ini, antara
lain:
1.
Perbanyak lagi
referensi/teori yang membahas tentang konsep dan teori mengenai strategi,
terutama dalam penyusunan strategi yang tepat
2.
Perdalam lagi
pembahasan mengenai bagaimana memilih model yang tepat dalam perumusan strategi
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., Govindarajan,
Vijay. Sistem Pengendalian Manajemen, Tangerang Selatan: Karisma Publishing
Group, 2011.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar