Sharing Materi Perkuliahan Sarjana dan Pascasarjana: Mengenai materi Akuntansi, Ekonomi, Sistem Informasi, Teknik Informatika, Informasi Teknologi dan Pengetahuan Umum

Breaking

Jumat, 18 November 2016

Memahami Strategi (Understanding Strategy) : Sistem Pengendalian Manajemen



BAB 1
PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang
Menentukan strategi bagi sebuah organisasi merupakan salah hal utama yang harus dilakukan. Tanpa adanya sebuah strategi, maka organisasi tersebut tidak akan mampu bertahan. Setelah sebuah organisasi didirikan dan ditentukan tujuannya, maka anggota dari organisasi tersebut harus segera menetapkan strategi yang akan digunakan bagi organisasi tersebut. Hal ini dikarenakan strategi tersebut dibuat guna untuk mencapai setiap tujuan yang ditentukan sebelumnya. Strategi merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2011).

Menurut Anthony dan Govindarajan (2011) Sistem pengendalian manajemen (SPM) merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Maka tentunya sebuah organisasi harus dengan cermat memahami dan bagaimana memanfaatkan SPM dengan maksimal guna dapat mengimplementasikan strategi mereka dengan efektif. Perlu diketahui bahwa setiap organisasi tentunya memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendaliannya pun harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Dengan adanya perbedaan tersebut, maka penentuan strategi yang akan digunakan akan menjadi hal yang rumit. Diperlukan pertimbangan yang banyak, maka dari itu diperlukan sekali bagi para penyusun strategi di setiap organisasi untuk sangat memahami bagaimana menentukan dan membuat strategi bagi perusahaannya.
Terdapat dua tingkatan strategi dalam suatu organisasi. Dua tingkatan strategi tersebut yaitu ditingkat korporat dan unit bisnis. Sebuah organisasi, terutama organisasi yang besar harus dapat memetakan dan menyusun strategi perusahaanya baik di tingkat korporat dan unit bisnis mengingat tanpa persiapan/perencanaan yang matang maka strategi yang dibuat tidak akan efektif, dan pastinya berdampak buruk bagi organisasi tersebut. Permasalahan yang sering terjadi adalah beberapa organisasi gagal dalam merencanakan strategi mereka. Salah satu penyebab kenapa hal ini dapat terjadi dikarenakan, kurang pahamnya para penyusun/perencana strategi disebuah organisasi mengenai dalam membuat strategi yang baik. Pemahaman yang baik mengenai pembuatan sebuah strategi merupakan salah satu kunci efektifnya sebuah strategi yang dibuat.
Berdasarkan penjelasan diatas, maka dari itu penulis menyusun makalah/paper ini. Makalah ini berjudul “Memahami Strategi”. Makalah ini akan membahas mengenai dari pentingnya memahami strategi, penjelasan mengenai jenis strategi baik ditingkat korporat dan unit bisnis dan lain sebagainya.

1.2  Rumusan Masalah
Rumusan masalah dari makalah ini adalah sebagai berikut:
·         Apakah yang dimaksud dengan strategi?
·         Apakah tujuan dibuatnya strategi bagi sebuah organisasi?
·         Apakah yang dimaksud strategi tingkat korporat?
·         Apakah yang dimaksud dengan strategi unit bisnis?

1.3  Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah:
·         Untuk mengetahui mengenai konsep strategi bagi sebuah organisasi
·         Untuk mengetahu tujuan dari adanya strategi bagi sebuah organisasi
·         Untuk mengetahui strategi di tingkat korporat bagi sebuah organisasi
·         Untuk mengetahui strategi di tingkat unit bisnis bagi sebuah organisasi



  
BAB II
PEMBAHASAN DAN KASUS

2.1 Pembahasan
2.1.1 Memahami Strategi
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Setiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Dalam desain sistem pengendalian yang menjadi perhatian adalah apakah perilaku yang di dorong oleh sistem tersebut merupakan periaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Tingkatan strategi dalam suatu organisasi yaitu : tingkat korporat, dan tingkat unit bisnis. Dengan strategi seseorang dapat mengevaluasi dan mengeoptimalkan unsur-unsur pada sistem manajemen.

2.1.2 Tujuan Memahami Strategi
Pada hakikatnya, suatu perusahaan adalah satuan artical yang tidak memilki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpinan manajemen puncak (chief executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan diratifikasi oeh dewan direksi. Untuk tujuan-tujuan perusahaan dirancang oleh pendiri perusahaan serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

2.1.2.1 Profitabilitas
Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.
                             Pendapatan – Beban  *  pendapatan     =  ROI
                                      Pendapatan             investasi
Contohnya :              
                                   $10.000 - $ 9.500 *  $10.000  = 12,5%
                                           $10.000             $4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):  ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO ):
$10.000 / $4.000 = 2,5 kali
            Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.
            Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

2.1.2.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
            Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

2.1.2.3 Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

2.1.2.4 Pendekatan Banyak Stakeholder
            Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham public  merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

2.1.3 Konsep Strategi
Ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.
Gambar 2.1 Perumusan Strategi










    Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi.
            Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tabel 2.1
Dua Tingkatan Strategi
Tingkat Strategi
Isu Strategi Kunci
Opsi Stratei Generik
Tingkatan Organisasi
Primer yang Terlihat
Corporate level
(Tingkatan korporat )
Apakah kita ada dalam bauran industri yang terjadi?
Apa industri atau sub industri yang harus kita masuk?
Industri tunggal.
Diversifikasi yang berhubungan.
Diversifikasi yang tidak berhubungan.
Kantor korporat
Business unit level
(tingkat unit bisnis )
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut.
Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?
Membangun.
Mempertahankan
Memanen
Menjual
Biaya rendah
Diferensiasi
Kantor korporat dan general manager unit bisnis.
General manager unit bisnis.



2.1.4        Strategi Tingkat Korporat
Persaingan bisnis yang ketat mengharuskan perusahaan menetapkan strategi korporat. Strategi korporat yaitu strategi mengenai keberadaan perusahaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu. Pada tingkat korporat, masalah yang biasanya dihadapi adalah: (1) Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpatisipasi; (2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tertentu.
Analisis strategi korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual). Berhubungan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori. Ketiga kategori tersebut antara lain: (1) Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal; (2) Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan; dan (3) Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.
Gambar 2.2  Strategi Tingkat Korporat: Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik








2.1.4.1Perusahaan-Perusahaan dengan Industri Tunggal
Perusahaan dengan industri tunggal adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu lini  bisnis. Perusahaan yang memiliki strategi industri tunggal memiliki tingkat diversifikasi yang rendah dan memiliki tingkat keterkaitan yang tinggi. Tingkat diversifikasi-berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi, sedangkan tingkat keterkaitan-mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis, hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam perusahaan industri tunggal, perusahaan menggunakan komptensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

2.1.4.2 Perusahaan dengan Diversifikasi yang tidak Berhubungan
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam bisnis yang tidak sama sekali berhubungan satu sama lain, hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.

2.1.4.3 Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis, yaitu:
a. Kemampuan untuk membagi sumber daya umum
b. Kemampuan untuk membagi kompetensi ini umum.
Pada umumnya, perusahaan dengan diverifikasi yang berhubungan tumbuh secara internal melalui penelitian dan pengembangan.
2.1.5        Strategi Unit Bisnis
Pada tingkat korporat, persaingan terjadi antara unit bisnis dalam suatu perusahaan dengan unit bisnis dalam perusahaan lain. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan: Misi dan Keunggulan kompetitifnya.

2.1.5.1  Misi Unit Bisnis
Salah satu tugas dari manajemen senior dalam perusahaan dengan diversifikasi, adalah mengalokasikan sumber daya. Tugas tersebut yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Dari banyak model perencanaan, yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 dan General Electric Company/McKinsey & Company matriks daya tarik industri kekuatan bisnis 3x3. Model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun memiliki perangkat misi sama untuk dipilih. Perangkat misi itu:
  1. Bangun
Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas


  1. Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan
  1. Panen
Misi ini bertujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar
  1. Divestasi
Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera
Meskipun model-model perencanaan dapat membantu dalam perumusan misi, namun model tersebut bukan suatu petunjuk praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan tidak harus dijadikan pijakan tunggal dalam memutuskan misi perusahaan.

Gambar 2.3 Model BCG
 

                                                                                                               
“Star”
Hold
“Question mark”
Build
“Cash cow”
Harvest
“Dog”
Divest


           

                    
                    


              Dalam model Boston Consulting Group’s (BCG) pertumbuhan industri dipandang sebagai indikator daya tarik relatif industri dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
              Model BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkurang dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas secara empiris didukung oleh data base Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
              Model BCG menggunakan logika berikut untuk membuat strategi. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi “bangun” pangsa pasar. Logika di balik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG berargumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam area pengembangan produk, pengembangan pasar, dan ekspansi kapasitas. Pengeluaran ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan pasar dalam jangka pendek yang akan menekan keuantungan jangka pendek. Walaupun demikian, bertambahnya pangsa pasar dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangka panjang. Beberapa bisnis dalam kuadran tanda tnya mungkin juga dijual bila kebutuhan kas unit bisnis untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi.
              Dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi “pertahankan” pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangas pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar karena kepemimpinan pasar, akan tetapi unit bisnis ini memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan persaingan dalam pasar yang sedang tumbuh. Oleh karen itu, secara simbang unit-unit ini bersifat swasembada (Self-sufficient) dan tidak memerlukan kas dari bagian lain di rganisasi tersebut.
              Unit bisnis dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas perusahaan. karena unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah. Oleh karena itu unit bisnis ini memiliki laba yang paling tinggi. Di lain pihak, karena unit-unit ini beroperasi dalam industri yang pertumbuhannya lambat atau mengalami \penurunan, maka unit-unit tersebut tidak perlu menginvestasikan semua kas yang dihasilkan. Oleh karena itu unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif yang signifikan. Unit-unit seperti ini secara khusus diberi misi “memanen” untuk laba jangka pendek dan arus kas.
              Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industri yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali ada kemungkinan untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Gambar 2.4 Misi Unit Bisnis: Model Perencanaan General Electric
 


Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matrikis BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Meski demikian, metodologi matriks General Electric berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut:
  1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
  2. BCG menggunakan pangasa pasar relatif sebagai prxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric dilain pihak menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menulai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.
Seorang perancang sistem pengendalin perlu mengetahui apa misi unit bisnis tertentu, tetapi tidak selalu perlu mengetahui mengapa perusahaan  memilih misi tersebut. Misi-misi ini memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” di ujung yang satu dan “murni panen” di ujung yang lain. Namun, unit bisnis bergantung pada imbal balik yang diperkirakan akan terjadi antara membangun pangsa pasar dan memaksimalkan laba jangka pendek.

2.1.5.2  Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Masing-masing unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Keunggulan dapat dijelaskan dibawah ini :


A.    Analisis Industri
Suatu penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan, yaitu :
1.      Intensitas persaingan diantara persaingan yang ada
Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.
2.      Daya tawar pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis pembeli.
3.      Daya tawar pemasok
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.
4.      Ancaman dari barang substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5.      Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemeintah.

Gambar 2.5 Analisis Struktur Industri: Five Porter’s Model












Text Box: Pendatang Baru





Text Box: Pemasok
Text Box: Pesaing dalam Industri
Text Box: Pelanggan
 





                                             








Text Box: Produk Pengganti
 




Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri:
  1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi seperti, minuman ringan dan bahan farmasi.  Lima kekuatan itu lemah, misalnya dalam industri minuman ringan, kendali untuk masuk tinggi. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah seperti, baja dan batu bara. Lima kekuatan itu kuat, misalnya dalam industri baja, ancaman dari barang substitusi cukup tinggi.
  2. Bergantung pada keuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain
  3. Memahami hakikat setiap keukuatan membantu perusahaan untuk merumuskan stategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategi) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok. Unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga,  menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

B.     Keunggulan Bersaing Generik
Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan. Analisis ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai cara generik untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Dua cara generik itu adalah biaya rendah dan diferensiasi.
  1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang kuat, dan meminimalisasi biaya (seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan, atau periklanan.
  1. Diferensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk mwliputi loyalitas merk , misal Coca-Cola dan Pepsi dalam minuman ringan.
  1. Analisis Rantai Nilai
Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya. Posisi persaingan yang paling menarik adalah mencapai cost-cum differntiation.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya bersal dari peyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan perusahaan ke dalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai ini adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan.
Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Apabila unit bisnis melakukan analisis terhadap biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum differentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber diferensiasi. Hanya sedikit perusahaan, bila ada yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang sama, perusahan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang dilaksnakan dengan sumber daya sendiri.
Analisis rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan berperasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemaso dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya atau diferensiasi perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan. Pemask tidak hanya menghasilkan dan memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi posisi biaya/ diferensiasi perusahaan.
Contohnya adalah pembangunan yang dilakukan oleh “pabrik mini” baja menurunkan biaya perasi pengguna produk kabel yang merupakan pelanggan pabrik baja dua tahap di bawah rantai nilai.


2.2 Pembahasan Kasus
Cisco Systems (B)
Cisco systems hingga bulan Maret 2001 menikmati reputasi sebaga e-business paling canggih di dunia. Biasanya, bila segala sesuatu dapat dihubungkan dengan Web pada Cisco, segala sesuatu menjadi kenyataan. Meskipun perusahaan itu dapat dikatakan memiliki inovasi luar biasa, Cisco jauh dari memuaskan untuk dapat memelihara posisi kepemimpinannya sehubungan dengan praktek e-business.
Inovasi pada Cisco
            Lebih dari 30.000 karyawan dan karyawan baru yang masuk pada tingkat kurang lebih 3.000 percaturwulan (sejak musim panas tahun 2000), Cisco mungkin terlalu besar untuk menyebut dirinya sebagai perusahaan pemula. Namun, perusahaan ini lekat dengan banyak nilai yang umumnya ditonjolkan oleh perusahaan pemula. Nilai tersebut khususnya kecemasan yang mendalam terhadap politik birokrasi yaitu khawatir tentang siapa yang mendapatkan kepercayaan, siapa yang akan dipersalahkan, positioning dalam bagan organisasi, tunjangan, gelar, dan sebagainya.  Cisco menganut perubahan konfrontasi penciptaan nilai, memajukan lingkungan dimana gagasan dapat secara bebas diumumkan/disampaikan dan membangun semangat kerja tim yang dibangun atas kepercayaan.
            Sampai dengan tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business  dengan cara yang diterapkan di banyak perusahaan dewasa ini. Pendanaan datang melalui departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi. Departemen tersebut dibiayai pada 0,75 persen dari pendapatan yang diperoleh Cisco.
            Pada tahun 1993, Cisco mengambil langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI dengan tujuan strategi perusahaan sebagai keseluruhan. Mekanisme pendanaan yang ada berarti inisiatif bisnis semuanya dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dan sering kali mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat mempertahankan karyawan.
            Cisco menciptakan sistem yang mendesentralisasikan investasi TI.Client Funded Model (CFM) baru ini memberi setiap manajer unit bisnis wewenang untuk membuat pengeluaran apapun yang bertanggung jawab untuk meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Selain itu, struktur organisasi diubah sehingga TI memberikan laporan kepada kelompok baru yang disebut sebagai Customer Advocacy.
            Cisco tidak menjadi salah satu dari e-business yang paling canggih di dunia dengan menetapkan ini sebagai tujuan dan memaparkan usaha untuk mencapainya. Sebaliknya, perusahaan menerapkan sistem insentif yang berfokus pada kepuasan pelanggan dan membuat manajer untuk tetap bertanggung jawab. Dough Allred, SVP dari Customer Advocacy dan salah seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI terdesentralisasi, dimulai tahun 1993, yakin bahwa kunci untuk memelihara keuanggulan dalam e-business adalah fokus yang kuat pada pelanggan.
            Allred berpendapat bahwa ketika inisiatif mengalami kegagalan, mereka gagal dari sifat yang terlalu introvert yang terlalu erokus pada kecepatan dan efisiensi dengan melalaikan fokus pada pelanggan. Sistem pendanaan TI yang dikombinasikan dengan tekanan pada keakraban terhadap pelanggan hanya diterapkan sampai tahun 2001. Ketika organisasi sekarang menyediakan berbagai produk yang dapat disesuaikan pada ragam segmen pelanggan yang mengesankan dseluruh dunia, proses inovasi dalam Cisco menjadi sedikit kacau.
            Kekurangan inisiatif hampir tidak pernah terjadi, gagasan-gagasan baru muncul dimanapun. Ini dapat diakibatkan oleh budaya kewirausahaan yang kuat dan sistem kompensasi yang menyebarkan lebih dari 40% dari ops saham dibalik peringkat manajemennya. Mungkin benar bahwa karyawan Cisco tidak sabar untuk bekerja pada proyek e-business yang dirindukan dan merupakan sambutan dan kesempatan yang memotivasi untuk para ahli teknologi yang mungkin frustasi dengan kerja sehari-hari pada sistem yang lebih tua atau teknologi yang lebih tua juga.
            Sementara beberapa inisiatif  berasal dari kombinasi inspirasi, kreativitas, dan studi tren teknologi paling mutakhir, budaya Cisco yang berpusat pada pelanggan menjadi penting sekali. Manajer unit bisnis agresif untuk mencari umpan balik melalui berbagai mekanisme dan menggunakan proses umpan balik untuk menghasilkan inisiatif e-business baru.
            Dalam unit bisnis ada sedikit pedoman yang jelas tentang beberapa presentase staf yang seharusnya dialokasikan bagi proyej inovasi. Keputusan dibuat secara naluriah, dipengaruhi oleh kultur mengambil risiko, tetapi terhampat oleh kebutuhan untuk segera melayani pelanggan, dan kemampuan untuk menarik calon karyawan yang berkualitas secara cepat. Oleh karena itu, manajemen cenderung memiliki fokus jangka pendek.
            Pada waktu unit bisnis berdiri, kepala-kepala unit bisnis memutuskan bagaimana dan berapa banyak usaha harus dialokasikan untuk menggunakan inisiatif baru, mereka cenderung mendelegasikan kepada para ahli teknologi senior berapa proyek yang harus dilaksnakan. Proyek cenderung didekati secara inkremental dengan menunjuk sejumlah orang (5-10). Orang-orang ini membantu untuk melihat apa yang dipelajari, mungkin menghadapi percobaan dengan pelanggan terkemuka yang memiliki keunggulan, mungkin investasi sedikit lebih banyak dan sebagainya.
Inovasi Cisco Saat Ini
            Usaha Cisco dalam bidang platform perdagangan B2B (business to business) yang terstandarisasi mengilustrasikan proses inovasi perusahaan. Di masa lalu, Cisco telah melakukan otomasi proses pembelian untuk pelanggannya yang paling besar dengan menulis custom software yang mengintegrasikan sistem pembelian pelanggan dengan sistem manajemen order bagi Cisco. Untuk memperluas fungsionalitas ini pada pelanggan yang jauh lebih banyak. Sehubungan dengan konsorsium industri, Cisco dikenal sebagai RosettaNet yang mengembangkan protokol dan platform yang akan menyederhanakan proses dan meniadakan kebutuhan untuk solusi yang dapat disesuaikan (custom solution).
            Inisiatif yang muncul  dari staf pelayanan pelanggan, berfokus secara khusus pada perusahaan-perusahaan besar. Staff pelayanan ini melibatkan staf penasihat pelanggan dan organisasi TI untuk memperoleh kekuatan yang cukup untuk mendorong inisiatif ke depan. Selain itu,  TI berfungsi untuk membantu memperkenalkan konsorsium RosettaNet kepada karyawan Cisco. Biasanya inisiatif memepengaruhi beberapa bagian lain dari organisasi, khususnya sistem keuangan dan manufaktur. Akibatnya, staf pelayanan pelanggan perlu menjual inisiatif tersebut secara internal. Tujuan umum peningkatan kepuasan pelanggan mungkin sebagai pokok bagi pendekatan penjualan mereka, karena insentif kompensasi untuk manajer di seluruh organisasi terikat kepada kepuasan pelanggan. Bila inisiatif berlangsung dengan cara Cisco yang khusus, maka departemen TI akan mengasumsikan tanggung jawab untuk mengangkat konflik antardepartemen ketika sistem tersebut diimplementasikan.
Analisis Singkat sistem yang Berlaku Saat Ini
            Sistem yang terdesentralisasikan, dikombinasikan dengan tekanan untuk tetap dekat dengan pelanggan. Sejauh ini, sistem tersebut sangat sukses bagi Cisco. Namun ini tidak sempurna. Pertama, ketika perusahaan tumbuh, perusahaan menjadi lebih kompleks. Banyak hal dari organisasi tersebut terpengaruh ketika inisiatif baru diperkenalkan. Namun, tantangan utama yang harus dihadapi adalah tetap memiliki hubungan mempertahankan karyawan pada perusahaan pkesluruhan yang memamhami inisitatif saat ibi san implikasi inisiatif tersebut.  Selain itu, sesuatu yang umum untuk unit bisnis yang berbeda menggunakan inisiatif yang pada intinya sama. Konflik atau duplikasi sering terselesaikan oleh departemen TI ketika berbagai inisiatif sungguh diimplementasikan pada situs yang dimiliki Cisco.
            Inisiatif sering dipengaruhi oleh umpan balik pelanggan, maka inisiatif tersebut cenderung merupakan penambahan dan beragam dalam jangka pendek. Meskipun demikian, ada ketidakjelasan baik berupa banyak usaha ditujukan pada penciptaan inisiatif terobosan yang benar maupun tingkat usaha mana yang tepat. Pada kenyataannya, dengan kompetensi Cisco dalam mengidentifikasi, mengakuisisi, dan mengitegerasikan perusahaan kecil dengan teknologi inovatif dan karyawan yang berbakat.
Opsi yang Mungkin untuk Masa ang Akan Datang
            Tampak jelas bahwa alternatif pada sistem terdesentralisasi saat ini adalah jenis organisasi yang didesentralisasikan yang berfokus pada inovasi. Akan tetapi ada sejumlah cara yang dapat digunakan untuk mengkonfigurasikan bagan organisasi baru.
            Para eksekutif Cisco di tingkat konseptual memiliki kebanggaan setidaknya pada kemungkinan, yaitu:
1. Technology Research and Training Team (“think-tank” sentralisasi yang mengkaji teknologi yang muncul dan membuat para manajer bisnis memiliki pemahaman apa yang akan segera mungkin)
2. Venture Engineering Team (tim riset teknologi dan tim implementasi terpadu)
3. Interval Venture Capital Group (analisis bisnis teknologi dan tim pendanaan yang terpadu)


  
Pertanyaan:
  1. Jelaskan pendapat anda tentang cara yang digunakan oleh Cisco untuk membiayai inisiatif e-business-nya?
·         Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan perusahaan pada umumnya. Pendanaan datang melalui departemen teknologi informasi (TI), yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi, dimana departemen tersebut memperoleh dana 0.75% dari pendapatan yang diperoleh oleh Cisco.
·         Pada tahun 1993 Cisco telah mengambil beberapa langkah untuk menyesuaikan tujuan-tujuan departemen TI mereka dengan tujuan strategi perusahaan secara keseluruhan. Dimana dalam proses ini, semua inisiatif bisnis Cisco dievaluasi atas dasar pengurangan biaya, dengan seringkali mengabaikan dampaknya pada penjualan, kepuasan pelanggan dan karyawan
Menurut kami, tindakan yang telah dilaksanakan oleh Cisco kurang tepat. Hal ini dikarenakan dalam proses pengurangan biaya yang dilakukan oleh Cisco, mereka tidak melihat pada dampak yang akan muncul kedepanya, dimana pada kasus ini Cisco hanya fokus pada pengurangan biaya tanpa melihat dari aspek kepuasan pelanggan dan karyawan. Kami berpendapat bahwa:
  • Pengurangan biaya dapat dilakukan asalkan hal tersebut tidak berdampak pada kualitas produk yang dihasilkan. Dengan kualitas yang baik, maka tingkat kepuasan pelanggan dapat kita penuhi. Ketika kepuasan pelanggan dapat terpenuhi, maka hal tersebut akan meningkatkan penjualan Cisco.
  • Kami kurang setuju jika pengurangan biaya yang dilakukan juga berdampak pada kesejahteraan karyawan. Dampaknya dapat dilihat dari keluar masuknya karyawan Cisco. Diketahui pada tahun 2000 Cisco telah merekrut 3000 karyawan per catur wulan. Dengan sering merekrutnya pegawai ini sendiri akan membuat biaya yang dikeluarkan Cisco semakin tinggi, bukan membuat perusahaan ini dapat menghemat uang. Hal ini dikarenakan perusahaan akan mengelurkan dana yang tinggi untuk proses perekrutan tersebut dan tentunya perusahaan juga akan mengeluarkan dana lagi untuk mempersiapkan karyawan baru tersebut (seperti training karyawan baru). Selain itu, Cisco harus memahami bahwa kesejahteraan karyawan harus diutamakan. Ketika kesejahteraan mereka dipenuhi, hal ini akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut. Tentunya dengan tingkat kesejahteraan yang tinggi akan akan memotivasi karyawannya untuk bekerja dengan maksimal, dan dampaknya pasti baik bagi perusahaan.
Maka dari itu, kami menyarankan pada Cisco bahwa meningkatkan jumlah pelanggan bukanlah faktor utama yang dapat digunakan untik menjaga keunggulan dan keberhasilan inisiatif bisnis mereka. Maka dalam proses pembiayaan inisiatif bisnisnya Cisco harus melihat dampaknya dari 3 aspek yaitu Tingkat penjualan dan kepuasan pelanggan, inovatif, dan kesejahteraan karyawan. Ketiga aspek tersebut akan saling berhubungan.

  1. Apakah anda beranggapan bahawa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya?
Menurut kami Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya. Hal ini dilakukan agar inovasi yang dibuat oleh setiap departemen dapat dikumpulkan dan dipilih mana inovasi yang lebih baik dari sekian banyak inovasi, agar diterapkan di perusahaan dan memiliki fokus jangka panjang. Dan dengan adanya pemusatan atas setiap proses inovasi ini akan mempermudah terarahnya inovasi sehingga memberikan hasil yang baik untuk perusahaan. Namun jika proses inovasi tidak dipusatkan maka terlalu banyak inovasi yang dilakukan oleh perusahan sehingga hasilnya tidak maksimal.
  1. Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkan anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa? Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut?
Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memilih kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team. Teknologi ini dipilih karena sistem yang tersentralisasi akan mempermudah menyeleksi inovasi yang ada dan terpusat. Dengan teknologi ini setiap inovasi yang ada akan mudah dikaji oleh tim riset yang telah dibentuk dan akan diuji coba oleh tim khusus yang dibentuk untuk menjalankan uji coba atas inovasi yang telah dikaji sebelumnya. Setelah uji coba dirasa berhasil maka inovasi yang dipilih akan dikomunikasikan pada setiap pimpinan departemen, kemudian setiap departemen akan mensosialisasikan pada setiap anggota departemen masing-masing.

  1. Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi pada usaha-usaha ini? Apabila iya, bagaimana?
Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha tersebut dengan cara:
·         Menghitung berapa banyak inovasi yang pernah ada.
·         Meningkatkan kesejahteraan karyawan
·         Melakukan survey ke pelanggan, semisal menyebarkan kuesioner pada pelanggan agar dapat mengetahui produk yang dipasarkan, disukai atau tidak, serta bermanfaat bagi pelanggan atau tidak.
·         Menghitung berapa banyak inovasi yang diimplementasikan di perusahaan
·         Melihat tingkat pembelian saham diperusahaan setelah adanya inovasi


BAB III
PENUTUP
3.1  Kesimpulan
Memahami strategi merupakan hal yang harus dipelajari bagi para pelaku organisasi, meningat betapa pentinya menyusun strategi yang tepat. Strategi sendiri merupakan arah umum ataupun rencana-rencana yang dibuat oleh sebuah organsiasi agar dapat mencapai tujuan dari organisasi. Penyusunan strategi memerlukan pertimbangan yang matang, dimulai dari berbagai analisis dari sisi internal dan eksternal sampai dengan melihat dari peluang/ancaman yang muncul serta keunggulan/kelemahan dari kompetensi inti setiap organisasi. Maka dari itu para penyusun strategi disetiap organisasi harus sangat memahami proses ini.
Para pelaku organisasi juga harus mampu memetakan arah dari organisasi yang akan mereka jalani dan mengklasifikasikan setiap jenis strategi yang akan digunakan. Banyaknya model dalam memetakan dan menyusun strategi pada saat ini, akan menuntut para pelaku/penyusun organisasi untuk memilih model yang tepat bagi organisasinya. Karena beda organisasi maka akan beda pula dalam strategi dan pengendaliannya. Maka dari itu pengetahuan dan pengalaman yang cukup mengenai organisasi merupakan salah satu faktor kunci dalam menyusun dan menetapkan strategi yang efektif bagi suatu organisasi.

3.2  Saran
Adapun saran dari pembahasan makalah ini, antara lain:
1.        Perbanyak lagi referensi/teori yang membahas tentang konsep dan teori mengenai strategi, terutama dalam penyusunan strategi yang tepat
2.        Perdalam lagi pembahasan mengenai bagaimana memilih model yang tepat dalam perumusan strategi

DAFTAR PUSTAKA

          Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay. Sistem Pengendalian Manajemen, Tangerang Selatan: Karisma Publishing Group, 2011.

Tidak ada komentar:

Posting Komentar